Nuevas perspectivas en Gestión de Personas.

Las empresas que no asumen los cambios que le permitan adaptarse y superar las crisis y los retos que les exige ser mejores, más productivos, cumplir con los clientes, mercado, trabajadores y socios quiebran y reducen sus operaciones gradualmente hasta desaparecer, no pasan la prueba. Las empresas deben mantenerse en constante evaluación y desarrollando sus estructuras para generar culturas de la excelencia, hacer lo mejor con menos recursos si es necesario. El paro, es el efecto; la causa es la gestión inadecuada de las organizaciones acompañada de otros condimentos. Una visión desde una perspectiva diferente puede sugerir nuevas formas de organizarse y funcionar.

Los responsables de la función de rrhh, gestión del talento o capital humano, deben responder y participar en este cambio de perspectivas, sentirse involucrados y comprometidos para asegurar la adecuada implementación, adaptación y desarrollo de las personas que mueven el negocio. Las funciones de RRHH en organizaciones del cualquier tamaño están atravesando cambios fundamentales, así como , las tendencias en los ambientes sociales y de negocios están replanteando la organización, los profesionales de RRHH deben responder con nuevas estrategias, prácticas y competencias. Las nuevas tendencias no pueden ser asumidas con las actuales estructuras, asunciones y roles presentes en en muchas organizaciones. Los técnicos especialistas tradicionales has evolucionado en complejidad mientras que el conocimiento y competencias requeridas por las nuevas tecnologias han avanzado más rápido que la oportunidad /habilidad de los practicantes en aprenderlas.      

Yo los clasifico de la siguiente manera: 

-Especialistas en servicios y productos de RRHH: se concentrará en el desarrollo de productos y servicios, implantación y soporte, incluyendo tecnología de punta. 

-Especialistas en RRHH: se concentrarán en administración y desarrollo de cuentas,instalación y adaptación de productos y servicios, intervenciones de consultoría. 

-Estrategas de RRHH: se concentrarán en la creación de equipos de trabajo y consultoría, desarrollo de estratégias de rrhh, y alineación de consultoría, productos y servicios con la estrategia del negocio. 

Ahora es el momento de responder con nuevas iniciativas, nuevas estructuras, nuevos criterios, de renovar el almacen de las ideas y actuar. El pasado no lopodemos cambiar, el presente es ya cuando podemos hacer lo que sea necesario, el futuro será el resultado de nuestros acciones y decisiones.

Por último, le dejo una apreciación de lo dice la piramide de las necesidades de Maslow, pero enfocado en las organizaciones y su capital humano juntos.

Según establecía el humanista y psicólogo estadounidense Abraham Maslow en su Jerarquía de las Necesidades o “Pirámide de Maslow”, las personas tienen que satisfacer sus exigencias fisiológicas básicas y sus necesidades de seguridad, amor y estima antes de poder llegar al quinto y último nivel: la autorrealización.

En el ámbito empresarialse podría establecer un esquema similar que jerarquice las necesidades de pequeñas y medianas empresas. 5 niveles que las compañías deberán ir completando y satisfaciendo y en los que cada empresa debe encontrarse para buscar su último objetivo: la autorrealización que beneficie a trabajadores, propietarios, consumidores y, por qué no, al conjunto de la sociedad.

No te pierdas los cinco niveles de la Jerarquía de las Necesidades para las empresas que ha compartido el fundador de Anytime Fitness Chuck Runyon enFast Co. y averigua cómo satisfacer todas las necesidades de tu empresa para alcanzar el último nivel.

1. La compañía de pagas estándar y beneficios

La relación más común entre un empleado y su empleador es una simple transacción económica por el esfuerzo. Un empresario alquila el cerebro o el cuerpo de un empleado como si fuese una máquina. Un intercambio justo, pero que hace que los empleados, al terminar su cometido, no vuelvan a pensar en el trabajo hasta que vuelve a sonar el despertador la mañana siguiente.

2. La compañía de los beneficios mejorados

En este segundo nivel, el empresario ofrece una paga media mejor y beneficios extra más allá del seguro médico, las vacaciones pagadas o las garantías de jubilación. En este nivel se engloban iniciativas como la integración de centros de fitness en las oficinas, o tintorerías, o guarderías, o cafeterías. También puede ser una empresa que apuesta por horarios y empleos flexibles que permitan trabajar desde casa y cuidar de los niños o permitir a los empleados dedicar tiempo a proyectos personales que puedan transformarse en ideas beneficiosas para las compañías.

3. La compañía con objetivos

Poco a poco están multiplicándose las compañías que están empezando a adaptar su estrategia a la “economía de la pasión”. Si animan a los empleados con un sentimiento del deber más allá de conseguir un sueldo a final de mes, esa pasión se convertirá en creatividad y les inspirará para trabajar más duro, más tiempo y con más energía. Por eso en muchas empresas se está dedicando tiempo a explicar el “porqué” de sus compañías. Si el esfuerzo de la empresa es sincero y efectivo, los empleados responderán con un sentido de gratificación que se transformará, a su vez, en mejoras para la capacidad de la compañía a la hora de atraer mejores empleados.

4. La compañía de la reinversión

Estas compañías no se limitan con el nivel 3 y tratan de ir más allá de su objetivo inicial reinvirtiendo en su gente. Ya no son trabajadores, para estas empresas primero son personas, y luego empleados. Por eso reinvierten sus recursos en mejorar a su gente física, mental, emocional y espiritualmente a través de recursos directos al empleo de cada uno, pero también a través de cursos de cocina o jardinería para empleados, o cualquier otra actividad con expertos para que la gente se pueda sentir mejor fuera del trabajo.

5. La compañía ilustrada

Una vez completados los cuatro escalones anteriores, una compañía finalmente alcanza el nivel 5 y puede considerarse como autorrealizada. Es aquel momento en que las líneas entre la casa y el trabajo se difuminan y los empleados del mismo rango trabajan juntos sin necesitar que un cargo superior medie o resuelva sus conflictos. Además, se empiezan a repetir expresiones como “me encanta mi trabajo”, “me encanta la gente con la que trabajo” o “me encanta esta compañía y lo que hacemos”.

El empleado ya no está alquilando su cerebro o su cuerpo, ahora se plantea trabajar incluso en su tiempo libre, no por necesidad, sino por la satisfacción de completar su trabajo. Los trabajadores ya no ceden su tiempo y su experiencia a la empresa, sino que se entregan en cuerpo y alma.

Span of Control

Business management is being going through a lot of changes, is not the same anymore. Manager can not solve complex  organizational problems following the same old rules.One of these imporant issues that has change is the span of control of direct reports.

What is the right number of direct reports for any incoming C-level executive? A new diagnostic tool can provide the answer, based on each leader’s situation and strategy.

Choosing the right executive leadership team is one of the most important decisions that a C-level executive can make. Many leaders populate their teams with the “usual suspects”: people who have been on the top team a long time, seemingly entitled to a place there by virtue of their positions. Others are added only if there’s room. In our article on top teams (“How Many Direct Reports?”Harvard Business Review, April 2012), Harvard Business School professor Julie Wulf and I advised executives to turn this logic on its head: “Start with the capabilities and roles needed to push your company’s strategy forward.” In other words, your top team’s members — drawn from some of your current direct reports, along with appointees to new positions that you create — should together be accountable for all the capabilities that shape your company’s distinctive edge and enable you to win in the market.

Even with that criterion in mind, it’s tough to get the size and composition of your top team right, especially given all the competing priorities that senior leaders face today. This is particularly true when you first come on board in a new position. The territory is often uncharted, your predecessor’s experience may be irrelevant to your most pressing challenges, and reflective time is sorely lacking. Without guidance, and with few unbiased stakeholders in your immediate circle, you may end up relying on guesswork, gut instinct, or rules of thumb that have little to do with your actual needs. The result? Too many or too few people reporting to you, with other peoples’ competing priorities setting the terms of your discussion.

If you are a senior executive pursuing a coherent strategy, you need a span of control that is “fit for purpose.” Each voice at the table is a signal to the rest of the organization about what you consider important. Each represents a strategic capability needed to drive success for the company, or for the portion of it you lead.

Hence the need for a high level of rigor and objectivity in choosing the leadership team. Identifying the right number of people, articulating the roles and functions that have strategic importance, figuring out who should be a direct report, and deciding whether you need an operations chief are vital decisions that impact your effectiveness. An important first step is determining the right number of team members. Booz & Company’s C-Level Span of Control Diagnostic Tool, at booz.com/c-levelspan, enables you to determine a target span for your top team, based on the criteria most relevant to your particular situation. This insight can replace some time-honored conventions that have little to do with your actual challenges. For example:

• The assumption that seven constitutes a kind of magic number, when the particulars of your situation may actually require a larger or smaller leadership team
• The common practice of using metrics such as the number of employees or total revenues of a unit to determine whether its head should be your direct report
• The belief that appointing an operations chief will buy you breathing room so you can focus on the big picture

These conventions are largely irrelevant when it comes to assessing your real needs, and they may draw attention away from the factors that matter most. For example, where you stand in the executive life cycle needs to be a key consideration. If you’re new to your position, you will probably need a comparatively large leadership team of up to 10 to 12 direct reports. This will help you evaluate your top people, work with the team to chart the strategic direction, and increase your exposure to more aspects of the business. If you’re near the end of your cycle and are focused on succession, you can probably be more hands off and will benefit from having a tighter team. When you create more full-business P&L roles for one or more potential successors, your span of control naturally becomes smaller. Given these differences, it’s also worth keeping in mind how your span of control may need to shift in the future.

Another key consideration is the amount of cross-organizational collaboration your enterprise requires. If business units are highly related, there will be more collaboration and joint issues that come up to the top. If the units in your organization operate more independently — for example, if yours is a large and diversified holding company — this structure would enable you to handle more direct reports. The units themselves would act as relatively self-contained businesses, and your role should be focused on the longer-term direction of financial investment choices and performance reviews.

This level of cross-organizational collaboration is also influenced by global reach. If your company has widespread business operations, with offices in a number of countries, it will require more integration and collaboration (and therefore a larger span of control) than if you do business in a limited number of locales.

You also need to consider the proportion of time you spend externally. If direct interaction with customers, industry associates, or regulators is a major part of your job, you’ll want a smaller span of control, allocating more responsibility to your direct reports to free you to assume a more external role. If most of your time is spent working internally with the team, you’ll be set up to handle a broader span so you can keep on top of what your units are doing. This is particularly important if you’re undertaking a transformation.

If you’re a CEO, you’ll also need to decide whether to appoint a chief operating officer. COOs are often put in place for succession reasons — the position is used as the grooming post for the next person to step into the top job. They have also served as span breakers, managing specifics so the CEO can focus on the big picture. Key considerations when deciding whether to appoint a COO have traditionally been the organization’s culture and the CEO’s individual style, although the most relevant consideration is whether you also hold the job of chairman. If so, a COO can make sense. If not, you may find the role less than helpful. A span breaker can also serve as a filter and a way of insulating the CEO from direct managing responsibility, as well as needed information. To make the right decision, you need to take all these factors into account.

As you work with the span-of-control tool, bear in mind that, in addition to being a diagnostic, it has been designed to help you learn. Answering the questions in the drop-down menus under each bar gives you a way to think about what criteria are most useful, given your particular challenges. The diagnostic is useful in helping you determine the target size of your leadership team. Its real purpose is not to give you a more customized number but to provide you with a way to assess what parameters should shape your decisions. You can also use the tool to revisit your needs as your situation and goals change over time.

Some questions in the tool are more important than others in helping you determine the size and composition of your leadership team. We’ve designed the algorithms to reflect the relative importance of these factors, based on evidence of what has worked best for CEOs and other top executives.

Determining the right span of control — the right people, the right number of people, and the right structure — is vital to your success on the job, but it is only the first step. In implementing the right balance, even the most skillful executives can make mistakes. But a diagnostic like this can help you avoid many of them. Top team design is not an exact science, but there’s no need to fly blind. As you answer the questions and consider the results, you’ll get a clearer sense of what matters most.

Gary L. Neilson .