Las organizaciones creen que las personas son su mejor diferenciador, son el negocio. Pero muchas están fallando a la hora de hacer de esta potente creencia una realidad.
La escasez de talento cualificado derivada de la explosión de los avances tecnológicos está exigiendo
enfoques más detallados y analíticos a las técnicas de recursos humanos que contribuyen a gestionar la
oferta y demanda del mercado de trabajo.El desafío más importante es identificar:
• Qué personas pueden hoy y mañana rendir mejor.
• Dónde encontrar los conocimientos y habilidades requeridos más rápidamente.
• El talento actual y el desarrollable del capital humano existente para servir a los requerimientos del empleador.
Un proceso de reclutamiento y selección eficaz es clave para el éxito en los negocios. Las estrategias de negocio las implementan las personas. Sin el talento adecuado difícilmente se puede liderar una organización hacia la misión pretendida. Cuando hablamos de “selección de personas”, nos referimos al conjunto de actividades encaminadas a la recogida de datos relevantes, intercambio de información y subsiguiente evaluación de la idoneidad de los candidatos aspirantes a los puestos de trabajo a cubrir.
Ello va a implicar un análisis cuidadoso sobre la adecuación de la persona al puesto para el que se va a seleccionar. Todos los gerentes quieren tener éxito. Para ello han de seleccionar primero empleados capaces. Luego, entrenarlos, liderarlos, gestionar su desempeño, crear un entorno de trabajo atractivo y asegurarse de que reciben una compensación adecuada. Todo estas responsabilidades son muy importantes, pero todo fallará si no se da bien el primer paso.Ninguna cantidad de liderazgo o de habilidad gerencial puede sacar un “ganador” de un “perdedor”. La utilización eficaz del liderazgo o de habilidades gerenciales puede como mucho elevar el rendimiento de un empleado que está ligeramente por debajo de la media a un nivel satisfactorio.
El primer paso para mantener una organización productiva es contratar a personas de alta calidad. La buena selección de profesionales aporta numerosas ventajas al gerente, y a la organización. Por ejemplo: o Mejores resultados: El empleado más productivo normalmente es el doble de productivo que el menos productivo. Efectivamente el gerente y la organización se benefician cuando se contratan empleados altamente productivos.
o Menor tiempo de entrenamiento: Como la formación se está haciendo cada vez más complicada y cara, la velocidad a la que un individuo puede aprender un nuevo trabajo se vuelve más importante. Algunas personas se hacen con las nuevas tareas rápidamente, y se hacen productivos mucho más velozmente que otros. Las organizaciones y los empleados se benefician, cuando nuevos empleados alcanzan los requisitos de productividad mínimos en el periodo más corto posible.
o Mejor utilización del entrenamiento y coaching proporcionados por el jefe. El jefe a menudo dedica mucho tiempo a que los empleados con bajo rendimiento alcancen niveles de desempeño mínimos. Cuando todos los miembros de un equipo de trabajo alcanzan los niveles de desempeño mínimos, el gerente puede entonces dedicar el tiempo a conseguir que varios empleados puedan alcanzar las cotas más altas de productividad. La mayoría de los gerentes prefieren utilizar el tiempo con estos últimos. Efectivamente, la organización se beneficia teniendo empleados con más talento. Pero los empleados también se benefician. Las personas que trabajan a niveles significativamente por encima de lo mínimamente requerido tienen mayor
sensación de logro, autoestima y son normalmente mejor recompensados.
o Menor rotación. Muchas organizaciones no se dan cuenta de los costes reales que conlleva contratar y formar a un nuevo empleado. Deben considerarse varios tipos de gastos, incluyendo el tiempo de los especialistas de Recursos Humanos y directivos, los anuncios, los problemas de operación sin el empleado en la posición (trabajo extra de otros empleados, pérdida de ventas, servicio de baja calidad al cliente), formación, y menor productividad durante el periodo de incorporación.
o Más tiempo para dirigir. Además de formar, un gerente debe planificar, organizar y controlar los diferentes elementos de su responsabilidad. Esto se vuelve más difícil cuando tiene que gastar mucho tiempo “apagando fuegos” provocados por empleados poco competentes. Los gerentes normalmente dedican el 60 por ciento de su tiempo tratando asuntos que tienen que ver con el 5 ó el 10 por ciento de las personas de sus equipos. Algunos problemas siempre ocurrirán. Pero la mayoría de los gerentes sueñan probablemente con cuánto podrían lograr si tuvieran menos empleados poco competentes.
La responsabilidad de mejorar en los procedimientos de selección recae parcialmente en el departamento de Recursos Humanos. Pero en gran parte, es responsabilidad del gerente que contrata. En las nuevas organizaciones, la labor de Recursos Humanos suele ser una tarea compartida, por su carácter estratégico. De este modo, las decisiones de selección suelen ser competencia del manager de línea, reservando la tarea de facilitar estas decisiones a los profesionales de Recursos Humanos, ya sea ayudando en la obtención y criba de candidatos, proponiendo métodos sistemáticos para evaluar a los candidatos o mejorando las decisiones de contratación y los procesos de introducción y acogida.
La selección basada en competencias ofrece a los responsables de gestión del talento una herramienta de vital importancia para lograr un proceso efectivo de captación, retención y desarrollo del potencial humano que la organización necesita con el fin de conseguir el desempeño y los resultados deseados.
El primer paso para mantener una organización productiva es contratar a personas de alta calidad. La buena selección de profesionales aporta numerosas ventajas al gerente, y a la organización. Por ejemplo: o Mejores resultados: El empleado más productivo normalmente es el doble de productivo que el menos productivo. Efectivamente el gerente y la organización se benefician cuando se contratan empleados altamente productivos.
o Menor tiempo de entrenamiento: Como la formación se está haciendo cada vez más complicada y cara, la velocidad a la que un individuo puede aprender un nuevo trabajo se vuelve más importante. Algunas personas se hacen con las nuevas tareas rápidamente, y se hacen productivos mucho más velozmente que otros. Las organizaciones y los empleados se benefician, cuando nuevos empleados alcanzan los requisitos de productividad mínimos en el periodo más corto posible.
o Mejor utilización del entrenamiento y coaching proporcionados por el jefe. El jefe a menudo dedica mucho tiempo a que los empleados con bajo rendimiento alcancen niveles de desempeño mínimos. Cuando todos los miembros de un equipo de trabajo alcanzan los niveles de desempeño mínimos, el gerente puede entonces dedicar el tiempo a conseguir que varios empleados puedan alcanzar las cotas más altas de productividad. La mayoría de los gerentes prefieren utilizar el tiempo con estos últimos. Efectivamente, la organización se beneficia teniendo empleados con más talento. Pero los empleados también se benefician. Las personas que trabajan a niveles significativamente por encima de lo mínimamente requerido tienen mayor
sensación de logro, autoestima y son normalmente mejor recompensados.
o Menor rotación. Muchas organizaciones no se dan cuenta de los costes reales que conlleva contratar y formar a un nuevo empleado. Deben considerarse varios tipos de gastos, incluyendo el tiempo de los especialistas de Recursos Humanos y directivos, los anuncios, los problemas de operación sin el empleado en la posición (trabajo extra de otros empleados, pérdida de ventas, servicio de baja calidad al cliente), formación, y menor productividad durante el periodo de incorporación.
o Más tiempo para dirigir. Además de formar, un gerente debe planificar, organizar y controlar los diferentes elementos de su responsabilidad. Esto se vuelve más difícil cuando tiene que gastar mucho tiempo “apagando fuegos” provocados por empleados poco competentes. Los gerentes normalmente dedican el 60 por ciento de su tiempo tratando asuntos que tienen que ver con el 5 ó el 10 por ciento de las personas de sus equipos. Algunos problemas siempre ocurrirán. Pero la mayoría de los gerentes sueñan probablemente con cuánto podrían lograr si tuvieran menos empleados poco competentes.
La responsabilidad de mejorar en los procedimientos de selección recae parcialmente en el departamento de Recursos Humanos. Pero en gran parte, es responsabilidad del gerente que contrata. En las nuevas organizaciones, la labor de Recursos Humanos suele ser una tarea compartida, por su carácter estratégico. De este modo, las decisiones de selección suelen ser competencia del manager de línea, reservando la tarea de facilitar estas decisiones a los profesionales de Recursos Humanos, ya sea ayudando en la obtención y criba de candidatos, proponiendo métodos sistemáticos para evaluar a los candidatos o mejorando las decisiones de contratación y los procesos de introducción y acogida.
La selección basada en competencias ofrece a los responsables de gestión del talento una herramienta de vital importancia para lograr un proceso efectivo de captación, retención y desarrollo del potencial humano que la organización necesita con el fin de conseguir el desempeño y los resultados deseados.
