A pesar de la evidencia irrebatible obtenida y
observada en relaciones con clientes, estudios, casos de investigación,
referencias de publicaciones profesionales, muchos departamentos no están manteniendo el paso para lograr los cambios necesarios. Constantemente
escucho que la función de rrhh necesita
mejorar para ser un contribuyente más
activo a los equipos de trabajo, más protector y desarrollador de las
personas. Esta dualidad requiere de actividades que van desde el desarrollo de una estrategia de negocios
hasta mejoramiento continuo de procesos,
de generar nuevos modelos de staffing hasta la creación de modelos más
sofisticados de reconocimiento y compensación,
de capturar y gestionar el conocimiento
experto hasta la aplicación de la tecnología para promover el talento humano.
Ahora
bien, con una amplia, variada y rica experiencia, he tenido la gran
suerte de exponerme a un valioso aprendizaje participando en proyectos de RRHH,
cómo Director y como Asesor tanto en
España como en las Américas, compruebo que existen situaciones en las cuales a
pesar de grandes esfuerzos y asignación de recursos materiales por parte de los
altos mandos de las organizaciones, los planes estratégicos, de cambios
organizacionales y de mejoramiento continuo no terminan ofreciendo los
resultados esperados.
El
mundo vive en un cambio constante, generado por las pandemias, los flujos
migratorios, los avances en la tecnología, por las altas exigencias de los
nuevos mercados internacionales y locales, por el desarrollo de nuevos gestores
del conocimiento, por la agresiva competencia en búsqueda de nuevos bienes y
servicios, entre otros, llevando a las organizaciones a una búsqueda permanente
de cambios, que de no ser bien direccionados puede afectar la correcta
evolución hacia el cambio en las empresas, dada por la resistencia al mismo en
los actores o protagonistas más importantes de una organización: las personas.
Cuando
digo que a pesar de dedicar un gran esfuerzo a idear lo que pensaban que constituiría
un proceso práctico y mejorado, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios, de involucrar a la gente, en el momento justo, integrando equipos
luego de hacer que los gerentes de primer nivel predicaran con el ejemplo, de
llevar una capacitación general de toda la compañía, de medirlo todo, de
realizar auditorías de cultura organizacional conseguimos que,
después de un tiempo, las cosas estaban peor que antes, el trabajo de equipos
era deficiente, no se contaba con la cooperación interfuncional y a pesar de
todo, ahora enfrentaban un grave problema de cortoplacismo, todo termina en
cierto grado de frustración. Aún más, la tragedia radica en que a pesar
de que los directivos puedan estar muy versados en las mejores prácticas
administrativas y operativas, que conocen las necesidades de la empresa y sin
embargo, no obtienen los resultados esperados.
Durante los últimos 20 años he trabajado en varias
empresas de primer orden global en diversos sectores e industrias. Una de las
ventajas de haber trabajado con varias de las mejores empresas reconocidas
radica en que uno obtiene una perspectiva privilegiada de lo que exactamente
sucede en estas organizaciones. Uno tiene la oportunidad de ver cuáles son las
tendencias que están creciendo dentro de las industrias y entre ellas. Existe
una tendencia masiva que está teniendo lugar en todos los sectores y en
todos los planes, el fracaso, y con el fracaso la frustración.
Cada
una de las compañías con la que entro en contacto por variadas razones, tienen
algún tipo de iniciativa importante en materia cambio y/o mejoramiento, sin
embargo, estoy llegando a aceptar que siempre que tratan de poner en
práctica un cambio fundamental, es probable que enfrenten barreras
ocultas, y es factible que fracasen en cierto grado.
Un
factor de base donde se apoyan todas estas actividades/iniciativas, es la
función de recursos humanos, para que sirvan de apoyo con la energía suficiente
para facilitar los cambios a través de las personas, se requiere que:
- Desarrollar una visión convincente y una propuesta de valor para toda
la organización.
- Alinear y focalizar sus esfuerzos a resultados más estratégicos.
- Renegociar sus roles y relaciones con los líderes del negocio.
- Dedicarse a desarrollar de manera amplia e inmediata, las competencias
claves.
- Eliminar o subcontratar cualquier actividad que no agregue valor a la
función o que requiera de profunda especialización.
- Desarrollar una actitud de mejoramiento continuo de la calidad de
trabajo que acompañe a las mejores prácticas aplicables en la
organización.
- Automatizar productos y servicios para ganar agilidad de respuesta.
Existen diversos enfoques para generar cambios
estratégicos y comportamentales que pueden funcionar, siempre y cuando se
apliquen consistentemente con un objetivo
claro. En un siguiente artículo, explicaré cuáles actividades se requieren con
mayor detalle, pero por ahora, insisto en que la función de RRHH debe cambiar,
y de hecho, liderar las acciones de cambio para transformar otras funciones. En
caso que los nuevos requerimientos y necesidades sean ignorados, RRHH será
marginalizada a una función de apoyo, en vez de ser un contribuyente clave al
éxito de la organización por medio de asociaciones estratégicas y de liderazgo de
una fuerza de trabajo superior.
