En uno de mis artículos anteriores he descrito una metodología sobre como hacer reclutamiento y selección por competencias, con el interés de ofrecer una perspectiva organizacional de la importancia de un recurso humano competente y adecuado al puesto que ocupa o que buscamos para llenar una vacante desde afuera con alguien que viene o desde adentro con alguien que promocionamos. En esta oportunidad, deseo comentar la manera como he venido desarrollando un sistema para la gestión por competencias de los recursos humanos en un centro donde se prestan servicios médicos hospitalarios en el sector privado. A lo largo de mi experiencia como directivo de rrhh y consultor de gerencia, he encontrado un úmero de inconsistencias relacionadas con la estructura de los puestos de trabajo y las personas que los ocupan, con esto quiero decir que, se acepta como buena práctica que las empresas tengan sus sistemas hombre - puesto, actualizados y adaptados a su actividad y etapa de madurez de la organización. Por poner algunos ejemplos de lo que quiero decir, he conocido empresas que funcionan desde 18xx, con proyección internacional que no tiene descripciones de puestos, otras que si tienen pero no las mantienen actualizadas, otras en las cuales la persona que ocupa un puesto particular no cumple con el perfil de ese mismo puesto porque el puesto es más grande que el hombre ( no tiene las competencias) o en último caso, el hombre es más grande que el puesto (la persona está sobre cualificada).
¿Que impacto tiene esta situación en el desempeño de las personas y el logro de objetivos organizacionales? Expresado de manera simple, es que si la persona que ocupa el puesto no tienen las competencias necesarias para ser exitoso, entonces, no cumple con los objetivos del puesto, o cumple solo parcialmente y los resultados se verán reflejados en la contribución que estos suman a los objetivos de la empresa en general, es decir, los resultados consolidados. Con esta explicación pretendo dejar claro que la empresa debe conocer cuales son las competencias necesarias en cada puesto, familia de cargos o niveles de jerarquía para que el titular pueda demostrar un desempeño exitoso en el cumplimiento de los objetivos pre-establecidos previamente y mutuamente acordados, este es otro tema para desarrollar en otro artículo sobre la evaluación del desempeño.
En este caso particular, comenzamos creando un equipo de trabajo de alto nivel en el que se analizó estudios de clima organizacional, de planificación estratégica y cuadro de mando integal para identificar las competencias que deberían tener todos los trabajadores de la empresa, de conformidad con su nivel de puesto y responsabilidades, y que denominamos competencias generales. En esta etapa, identificamos cuales eran las competencias, las clasificamos y desarrollamos un cuadro de asignaciones por niveles de puestos. Luego identificamos las competencias de cada puesto de trabajo o familia de puestos, las que denominamos competencias específicas y finalmente, otro grupo de competencias que denominamos técnicas.
La siguiente etapa fue la de realizar una serie de talleres para familiarizar a un equipo de mandos medios y directivos con el sistema que habiamos desarrollado hasta ese momento. Al mismo tiempo, se comenzó una revisión y actualización de las descripciones de puestos con los perfiles de competencias que surgieran del análisis y asignación de las competencias identificadas. En la medida que el trabajo fue cogiendo cuerpo e impulso, fuimos incorporando gradualmente cada departamento o división, para completar un cuadro de puestos que deberían ser tratados bajo el enfoque de competencias para efectos de los diferentes subsistemas de la gerencia de personas. Así, fuimos desarrollando talleres para formar a supervisores y mando medios en las técnicas de entrevista de selección, formación y compensación por competencias. De aquí en adelante, todo sería diferente en la organización y forma de gestionar los recursos más importantes.
En artículos posteriores continuaré dando algunos detalles de esta maravillosa experiencia en técnicas de gerencia.
Escrito por Gustavo Páez Huerta.
Experiencia en diseño y desarrollo de sistemas gerenciales.
