Encuentro mucha literatura referida a la dirección de empresas de tipo familiar, donde surge una característica que pasa a ser factor común, considerado como un grave problema para defnir y desarrollar un sistema de gobernabilidad que permita el crecimiento, expansión y desarrollo del negocio. Las empresas independientemente de su tamaño, sector, localidad o forma legal, están sujetas a una serie de cambios impuestos por el entorno, la competencia, los mercados, las leyes y regulaciones, e incluyo, el nivel de desempeño de la gente que la conforma.
Dicho esto, estoy seguro que siempre hay unamejor manera de hacer las cosas, con más razón, cuando alcanzar los objetivos propuestos resulta muy complicado o sencillamente no los alcanzamos, sea por negligencia, falta de competencias profesionales, procesos fuera de control, resistencia al cambio, debil liderazgo. Queda claro que definir y aplicar criterios bien claros y transparentes que separen los intereses de la familia y los intereses del negocio, es un primer paso para establecer una organización que se basa en la meritocracia y que desea llegar a ser una empresa que aprende y de alto desempeño. En muchos casos, pasa por somerter a la organización a cambios radicales no estarían dispuesto a ejecutar. Tengo muy claro que el concepto de la empresa familiar debe transformarse para adaptaarse a una realidad nueva. Aun cuando reconozco la extraordinaria valía y contribución de la empresa familar, debo insistir que el contexto actual obliga a las familias empresarias a pensar de una manera diferente, a replantearse paradigmas clásicos. En mi experiencia, demasiadas veces la familia empresaria se ha enfrascado en debates internos, en gestionar conflictos, hasta creados artificialmente muchas veces o a poner sobre la mesa cuestiones personales que se anteponen al bien general. Estos comportamientos se acentúan tanto más cuanto más endogmática es la familia empresaria. La falta de experiencias vitales y profesionales fuera del ámbito de proximidad y del negocio familiar potencia estas situaciones, que restan foco y energía a los asuntos de la agenda estratégica.
Las familias empresarias acaban constituyendo un eco sistema, que se va enriqueciendo a medida que crece el negocio, la familia y otras actividades paralelas. Ahora como demanda todo eco sistema, su sostenibilidad depende de finos equilibrios. Por eso uno de los principales retos de la acción de gobierno de este eco sistema debería ser, gestionar esos equilibrios en un entorno particularmente poliédrico en el que se entremezclan continuamente aspectos económicos - empresariales y socio - emocionales. Aquellas relaciones que no se basen en el equilibrio dificilmente serán sostenibles.
Es cierto que en algunos temas relevantes de la agenda de las familias empresarias debe haber equilibrio entre vida privada y la vida profesional, equilibrio para gestionar equipos (exigencia y premio), balance entre táctica y estrategia, entre urgente e importante, entre corto y largo plazo, entre los valores tradicionales que les han hecho consolidar el proyecto y la necesaria innovación adaptativa, entre lo racional y lo emocional, entre las diferentes miradas que conviven la familia empresaria. En definitiva, vivimos en un mundo cada día más complejo, plural, poliédrico, en el cual es más dificil gestionar desde el blanco y negro. Cada día imperan más los grises. Tibieza para unos, inteligencia emocional para otros. Por eso, el gobierno de la empresa familiar debe entenderse de manera holística para ayudar a preservar esos finos equilibrios que acaban por marcar la diferencia.
