Gestión de la Incertidumbre

 

¿Como las empresas pueden adoptar metodologías ágiles para enfrentar la incertidumbre?

La economía tal y como la estamos viviendo hoy en día es un laboratorio en la vida real, especialmente, con una alta incertidumbre como factor de los procesos de cambio organizacional. Las empresas con mentalidad emergente y transformadora, que son aquellas que consideran a la organización como un sistema vivo, presentan las siguientes características:

1. Tienen una visión global del negocio, como un sistema integral, donde las decisiones y acciones impactan en toda la estructura y la relaciones se consideran en su conjunto, en vez de separadas.
2. El poder no está en una cúpula de pocas personas, sino, por el contrario, está en las personas a lo largo de la cadena de valor, estas tienen el poder de mover, activar y desarrollar o no a la empresa.
3. La incertidumbre ahora es un factor importante para la toma de decisiones; ahora existe certeza sobre muy pocas cosas, todo cambia muy rápido y a veces, de manera radical, por lo que las decisiones se toman en base a probabilidades cada vez más.
4. Los procesos no son eventos discretos o que ocurren eventualmente, por el contrario, ahora son procesos continuos sobre los que hay que mejorar permanentemente.
5. No necesitan del caos o problemas para establecer un orden, si no que, se mantienen organizadas de manera de evitar el caos y los problemas de manera preventiva.
6. Los equipos de trabajo y las estructuras organizativas son suficientemente ágiles para dar respuesta a los cambios, problemas, restricciones, de manera que la respuesta es desde adentro hacia afuera, y no considerar como problemas a los clientes, sus exigencias, la tecnología, las leyes y regulaciones, los procesos, etc.

En un interesante artículo de la publicación Strategy de Abril 2021, se expone un caso práctico de la empresa Clarins Group, un gigante del sector cosméticos francés fundada el 1954, en el que la Dirección enfrentaba el reto de acelerar el esfuerzo para la modernización del negocio. Sin tiempo para una larga y costosa reorganización, decidieron formar tres clases de equipos virtuales y con experiencia multifuncional que denominaron escuadrones. Estos equipos trabajarían en paralelo con el apoyo de la organización central para probar la capacidad  de la empresa para responder rápidamente a los cambios del mercado sin antecedentes en tiempos de pandemia.

Para propulsar la eficiencia, el primer escuadrón tenía como responsabilidad, tomar decisiones instantáneas aplicables globalmente, haciendo un corto circuito  con la burocracia interna y las prerrogativas de los gerentes.En ambiente de trabajo en modo remoto, pronto descubrieron que tenían que aplicar una manera más decisiva, más corta y continua de trabajar en este ambiente digital. Se enfocaron en reuniones más cortas para diseminar información, definir problemas, discutir, tomar decisiones y comunicar inmediatamente a la organización para dar a los empleados un sentido de dirección y estabilidad. El segundo escuadrón se focalizó en responder la pregunta de ¿Que vienen ahora? En primer lugar eran responsables de determinar cuando y como se retomarian los procesos productivos, luego del cese de las operaciones, en segundo lugar, tendría la responsabilidad de actualizar los equipos en otros países que se encontraban en etapas diferentes con relación a la pandemia. El tercer escuadrón se focalizó en  responder la pregunta ¿Que tal si? que consistia en movilizar todos los inventarios de las plantas paralizadas a otros almacenes en solo tres días, además de, utilizar una app que permitia al personal de ventas y asesores  seguir dando servicio a sus clientes vía teléfonos móviles.

Para hacer el relato corto, el resultado ha sido que Clarins ha fortalecido sus relaciones directas con sus clientes , proteger gran parte de sus activos mediante la movilización del poder colectivo de su gente a todos los niveles de la organización.

Por otra parte, esto me lleva a la conclusión que una característica del nuevo liderazgo es la Gestión de la Incertidumbre, esto es, saber que puedes controlar y que no, alinear a la empresa y sus empleados con un propósito común, compartido, con una clara visión de donde quieres llevar a la empresa y empoderar a tus colaboradores para llegar hasta donde quieres ir.

Caso de Strategy + Business Abril 2021.

El Rol de Directores y Gerente Medios en la Gestión del Cambio.

Recientemente (25/03/2021), he sido invitado a una sesión del PMI Barcelona ( Project Management  Institute ) para compatir mi   experiencia  en  relación  con  proyectos de cambio organizacional  desde la  perspectiva del factor humano. Puedo asegurar que he observado muy frecuentemente, como los/as directores/as y gerentes  reúnen  al  equipo  piloto, corporativo, departamental, para  anunciar un  plan y luego simplemente se sientan a esperar que las personas encuentren las  respuestas, en lugar de clarificar los resultados deseados y acompañar a su gente en el proceso. En esta oportunidad expuse el qué y porqué, se espera de los Directores y gerentes mientras se  avanza en esta transición que sólo es el prólogo de los que seguramente vendrán después.

Comienzo por proponer usar el término Director/Gerente = Lider, solo para efectos del mensaje que deseo transmitir: Entiendo y comparto la convicción que un director no necesariamente es un líder y vice versa, pero no es el tema de debate en esta oportunidad. Luego de haber participado en equipos de trabajo  en ocasiones y dirigido proyectos de cambio en otras, en varios sectores de industria y servicios tales como Manufactura, Clínicas y Hospitales, Químicos, Siderurgia, Metal-Mecánica, Petróleo y Gas, Construcciones Marítimas y Consultoría, adicionalmente, luego de haber investigado varios renombrados autores sobre la gestión de proyectos, sus recomendaciones y causas del porqué fallas las iniciativas en este sentido llego a la conclusión que no se presta suficiente atención y acompañamiento a las personas involucradas en los diferentes equipos que conforman la gestión del cambio. Veo mucha, más de la que me gustaría haber visto, discrepancia entre lo que los directores y gerentes piensan, dicen y hacen. No es coherente vociferar el slogan de que la gente es el activo más importante y por otra parte ver que la inversión el la gente no es tan prioritaria, quedando por detrás de sistemas, publicidad, reducción de costes, etc.

Que esperan nuestros colaboradores, miembros de equipos de proyectos, de recursos, equipos de apoyo y soporte en los procesos de cambio y transición?

Esto es lo que quieren y esperan:    

    

. Que brindemos incentivos vinculando el reconocimiento con la excelencia. El cambio es una cuestión permanente y los gerentes no pueden darse el lujo de perder talentos, habilidades y energías de aquellos que pueden hacer que el cambio suceda.

· Que comprometamos e involucremos a todos promoviendo valores y ejemplificando esos valores.

· Que definamos el rumbo, ritmo y resultados deseados, incluso en comportamientos simples y cotidianos.

· Que impulsemos el cambio y que el proyecto avance.

· Que hagamos seguimiento a los Indicadores.

· Que desarrollemos gente autónoma y capaz de tomar decisiones. Esto exige apoyar, confiar, escuchar, creer en las personas.

· Que facilitemos la capacitación en lo que hace falta para el desarrollo de la empresa y los individuos.

· Que se apliquen acciones correctivas de causas raiz y preventivas a los procesos.

. Que exista margen de error para el mejoramiento continuo.

· Que construyamos y desarrollemos equipos de alto desempeño, autónomos e interdependientes.

No es mejor gerente el que tienen más gente que mandar, si no, el que mejor facilita en ambiente y los procesos de trabajo. El cambio organizacional es también cambio personal, por tanto, como gerentes tal vez la unas de las principales responsabilidades es liderarlo y modelarlo. Por lo tanto, es un factor vital para consolidar los procesos de transformación la apertura al cambio y la flexibilidad de quienes dirigen las empresas, los mismos que deben convertirse en generadores de compromiso y dar garantías de la realización de los mismos.

Se hace necesario remarcar, que emprender en este proceso de cambio de parte de quienes dirigen un conjunto de recursos humanos, no es tan fácil como puede presumirse. Es imprescindible asegurarse que la empresa está preparada para asimilar los cambios y, principalmente, que el capital humano entienda la importancia de su desempeño y se involucre completamente, considerando que no se trata de algo transitorio sino de un proceso continuo.